第三，信息化、全球化使整個世界聯系更加緊密化、快速化，各個方面的競爭更加激烈。這種前所未有的激烈競爭，僅僅以傳統的少數人智慧來應對已經遠遠不夠了，也要求提高團隊智商。

總之，在這個時代里，低智商組織將被迅速淘汰，高智商的組織才能夠抓住機遇，不斷發展和進步，才能不斷升級。

團隊智商在學習型組織理論中，按照邏輯應該是整個理論的核心問題。如果以為學習型組織的核心問題是學習，那就錯了。因為學習任何時候都需要，問題是學習的直接目的是什么？學習如果是為了更好地服從權威，如果僅僅是提高效率，那么這種學習并不是信息化、全球化時代所要求的學習。在信息化、全球化時代，學習是為了提高整個團隊智商，讓整個組織變為一個智慧的組織。離開這一點，搞學習型組織就一定會南轅北轍。

因此，建設和發展學習型組織，一定要緊緊地圍繞提高團隊智商展開。低智商的團隊，無論學習活動開展多少，也絕對不是學習型組織。

科層組織不是學習型組織的主體模式

《第五項修煉》以及學習型組織理論誕生于美國，是受美國企業實踐啟發的產物。但是，彼得·圣吉在書中并沒有將美國的學習型組織的關鍵東西表達足夠清楚。

在美國，搞學習型組織比較成功的、也深得彼得·圣吉推崇的是韋爾奇時代的通用電氣公司。那么通用電氣公司是怎樣組織員工學習和創新的呢？

韋爾奇的貢獻在于，他將通用電氣公司龐大的組織結構劃分為眾多充滿活力的小團隊。這些小團隊之間始終保持著一種非常簡單而直接的關系。韋爾奇還通過建立一種“無邊界”（RonAshkenas，1996年）的組織，來鼓勵全體員工為了公司長遠發展而集思廣益、群策群力，這一措施有效地激活了通用公司的內部活力，使得這位跨國巨人重新煥發出小企業般的靈活性。

在通用公司，創新就像是公司的生命一樣重要，而讓他們始終保持創新活力的就是“創新產品小組”。這些小組的成員來自公司內部的很多部門，包括技術部門、生產部門、營銷部門、采購部門等等。他們全是自愿參加小組活動的，為了保證每個人都能最大限度地發揮自己的潛力，公司的領導表現得非常開明，在給小組分配任務的同時，授予他們充分的權力，使得他們在很多事情上自主決斷。

韋爾奇的“無邊界組織”超越了傳統的組織觀念，而“創新產品小組”則是在正規組織之外建立的一種更自由靈活的學習和研究的組織形式。

在通用公司，授予員工必要的決策權，這樣，在公司定期召開的研討會上，便可以真正做到群策群力。