執行力和團隊智商一直是一對矛盾，是從上個世紀帶來的管理學跨世紀的矛盾。以提高執行力為主旨的角色管理，強調的是在一個組織中強化每一個人的角色，對每一個角色進行精確定位和監控、管理。但是只要這種角色管理加強了，每一個人在組織中的自由度就會相應降低，那么這個組織的團隊智商也就會相應降低。

同樣，以提高團隊智商為主旨的智能管理，強調的是給員工提供多樣化的智力活動的自由空間等等，激發他們學習和創新的潛力，為此推動組織的扁平化和自主管理，但是這樣帶來的一個明顯后果是角色管理會因此受到沖擊，執行力隨之降低。

因此在現實中產生這樣兩種傾向：企業在強調執行力的時候，就很少去重視建設學習型組織、創新型組織的要求，只是高度強調員工對上級的忠誠與服從，以及組織的嚴密性、工作的程序性、細節的重要性，卻忽視營造員工必要的自由智力空間。一個執行力很高、團隊智商卻很低的組織，短期內可能顯得很有生命力，但在這個變化紛繁的信息化、全球化的時代里，它卻很難長久生存；反之企業在強調學習和創新，推行扁平化和自主管理的時候，卻發現組織松散了，付出了執行力降低的代價。一個缺乏執行力的組織，再高的團隊智商又有什么用？

管理學帶著這個跨世紀矛盾進入到新世紀，并且這個矛盾又進一步被激化，因為越是信息化、全球化發展，就越是需要提高團隊智商和提高執行力，兩者就越是沖突加劇，此消彼長，互相沖突，難以兼得。在理論和現實的層面解決兩種管理潮流的沖突，已經成為２１世紀現代管理學最為重大、最為急迫的問題，這也是關系到千千萬萬企業生存和發展的問題。解決的辦法不是在兩種管理潮流中否定和拋棄一個，把企業發展引向偏頗，而是讓它們和平共處，互相支持與補充。

管理學上執行力與團隊智商此消彼長的矛盾，根源在于人們只是想在一種組織模式下來解決好兩個問題，而這兩個方面的要求正好相反。提高執行力要求組織管理嚴格、角色定位清楚，而提高團隊智商要求人們自由平等、自我管理，因此在同一種組織模式下同時解決好這兩個問題是根本不可能的。

要解決好它們之間的問題，辦法只有一個，這就是“上帝的歸上帝，保羅的歸保羅”，分別用兩種組織形式來解決。優秀的組織必須是強執行力和高團隊智商的結合體。同時提高執行力和提高團隊智商的組織，是執行組織和研討小組這兩種組織形式的結合體，對此本人稱之為雙型組織。執行組織用以解決執行力問題，而研討小組用以提高團隊智商。