今年4月建成的中國傘都傘具五金市場一期工程。 林青 攝?

2 從8∶2到6∶4

在王清鴻的導引下，記者來到鴻盛公司貨庫車間，從成傘車間運來的一箱箱雨傘，被裝進貨柜，抬上等待裝貨的大貨車里。王清鴻說，“現在生產線上下來的傘具最慢在兩天內就會被運走，幾乎沒有存貨。”

但半年前的那段“艱難歲月”，讓王清鴻終生難忘，“有時公司幾天見不到一輛貨車。”日益嚴重的庫存積壓，讓王清鴻和他的團隊備受煎熬。如何消化存貨，緩解日益繃緊的現金流？今年一季度，一場“去庫存化”的生死戰役全面打響。

當時，外銷訂單下滑比較厲害，尤其是歐美市場，部分老客戶的公司倒閉，對公司外銷沖擊非常大。王清鴻決定重新定位國內市場。事實上，鴻盛公司起步之初掘取的第一桶金，就是源自國內市場。但上世紀90年代初期做內銷時遭遇的價格混戰、欠款突出等問題，促使公司在1997年開始全面轉向外銷。

“現在又掉頭做內銷，過去的經歷讓我們有些顧慮，必須開辟新的內銷模式！”王清鴻說。

今年5月，鴻盛公司替美國一家經銷商生產了一批廣告傘，客戶一直不來提貨。抱著試試看的想法，王清鴻和中石油聯系，把想與中石油各地加油站合作的想法告訴對方，雙方一拍即合。很快，這批貨全部銷售一空，王清鴻于是將視線轉移到國內廣告傘這塊蛋糕上來。

緊接著，鴻盛公司在北京設立辦事處，專門拓展駐京的各大集團用戶，不到一個月時間，就拿下了蒙牛等多個大客戶。隨后又在上海成立了辦事處，主攻各大外資集團駐滬分公司。

“這些比較大的集團客戶訂單數量穩定，利潤高出中小客戶一倍多。通常一下單就是幾十萬只，相當于10個外銷貨柜的數量。”王清鴻稱這種銷售模式為“傍大款”，“與他們合作，不用擔心欠款問題。如果撇開欠款回收問題，內銷的利潤率還是要高出外銷的。”如今，鴻盛公司國內業務的銷售比重已經從原來的10%增加到現在的40%，公司外銷與內銷的比例從8∶2過渡到6∶4。國內市場的巨大空間保住了工廠上千名工人的生計，也保住了一份戰勝危機的信心。

“現在工廠的開工率已由一季度的50%左右上升到了90%以上，各個車間基本上都是滿負荷運轉。”王清鴻說。